用并购重组玩转“面部”经济,杭州蕾蕾美颜正构建杭城女性消费数据库

美业观察 2020-04-28 04:51:57

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CEO专访


从某种程度上讲,规模化被看做实体连锁品牌塑造知名度和行业影响力的一种表现。


市场占有率的不断扩大,不仅反应品牌正被消费者持续买单,还成为影响企业盈利以及持续发展的动力。

 

几乎所有人都能想到,借助资本进行并购重组是最快的规模化方式,但,借助什么样的资本(筛选资本),凭什么打动资本(品牌的优势和持续发展能力),以及是否真的需要资本介入实现规模化(是否具备规模化的运营能力)……在处于产业升级初期的美业里,却是少数人已经思考清楚的问题。

 

关于这些问题,杭州美容连锁机构蕾蕾美颜创始人汪娅平给出了她的答案。


2009年至今,区域品牌蕾蕾美颜(以下简称“蕾蕾”)主要借力并购模式实现扩张。截至2016年底,已经拥有38家美容直营连锁门店,其中20家覆盖美甲美睫业务,1家医疗美容医院,以及,活跃会员50000+,员工500余人。


文 / 美业观察   刘倩   发自杭州


▷ 一个背景是,汪娅平是以房产投资总监的身份跨界进入美业的。所以在谈到蕾蕾早期的发展时,汪讲的最多的是类似房地产“制定一个模板,到处去copy拿地”的运作逻辑:“2009年收购蕾蕾3家会所,立即停止其中两家,以杭州店为测试店,进行从品牌定位、服务流程、培训体系、产品标准、装修风格等标准化的制定。以一个标准的模板,行之有效地进行‘1 to N’的连锁扩展。”


运作模式:资本并购重组,“复制粘贴”扩张


事实证明,汪的逻辑是行得通的。一年时间,蕾蕾测试点盈亏平衡,2012年,蕾蕾已经扩张到9家门店,营收超过6000万;2016年底,收购和新开门店以5:5的比例,扩张到38家直营连锁门店,且营收数亿元;而预计2017年,还将在杭州新增30家光电皮肤管理中心。

 

 所以美观君的问题是,为什么会选择并购扩张的方式?以及,对之前门店(负债)遗留的会员和员工持有什么样的态度?

 

  “并购的最大作用在于能快速开店。有标准的门店运营模板,复制粘贴到收购的门店,有助于标准化的管理。


蕾蕾董事长 汪娅平

 

 而“会员全接纳,员工可选择”则是汪对于“历史遗留问题”的态度。她认为,美容行业的优质会员,需要长期和持续的信任培养。尽管接收会员会负债,但长远看,对蕾蕾沉淀一批忠诚会员有帮助;而一个合格的手艺人培养需要2-3年的时间,从技术和会员的客情维护能力上,有经验的优秀员工本身就很稀缺。

 

 那么,怎么寻求资本以及选择什么样的资本?

 

 汪表示,早期的并购类似于个体项目,尚不能拿出清晰的运营模式,不管是从说服VC和产业链资本投资而言,还是从接受其投资对自己的股权稀释以及其他协议来说,似乎都不太合适。而所有的资本来看,银行融资的成本最低。因此,蕾蕾创立初期,所有的并购资金来源于其向银行的500万融资。

 

 一个赶巧的事是,需要第二笔资金的时候,正值杭州市政府鼓励微小创业,只要将企业的现金流水存在银行,并且保持稳定流水,就能获得银行的配资。蕾蕾借势做了800万元的企业信用贷款。而至今,在蕾蕾年营收数亿之际,银行的钱还躺在资金池里。


品牌优势:发力会员沉淀,建立杭城女性消费数据库


一个显性的事实是,越来越多的传统美容机构开始步入“科技化”时代,即用仪器和设备代替产品来服务消费者。而蕾蕾更是在创立之初,就定位为“科技美颜”。汪表示,光电设备在连锁店的高普及,可以解放劳动力,提高边际收益,改变传统美业的成本结构,从劳动密集的服务业升级为科技智能的美容新时代。

 

她同时阐述了选择仪器的逻辑:“美国设备的效果最好,有美国FDA(国际医疗审核权威机构)的认证,但用户体验最痛;以色列将美国FDA的版本改良,效果很好且不痛,所以以色列的仪器最受客人欢迎;韩国和日本的设备补水保湿效果较好,且采购成本最低;德国仪器制作精良,损耗和效果比较稳定,有一台仪器射频用了七年还是完好的。”

 

而用精选的设备服务什么样的消费者,以及如何增加消费者粘性,蕾蕾的逻辑是线上线下融合。


蕾蕾杭州城西银泰店

 

以拓客为例,“让利引流”是主要的方式。它表现为:在互联网渠道的日常的团购引流,以及紧跟热点的活动策划。

 

例如,蕾蕾在大众点评的所有项目,初次体验价远远低于项目成本价。美观君团购的名为“雪肤冰导”的补水套餐,实际单价为1080元,而体验价只需198元。此外,在一周中的每一天,蕾蕾均有不同的特价项目推出。关于低于成本价的团购引流,汪表示:“与其在传统广告渠道投放,不如将预算直接让利给消费者。一方面,教育新的美容市场,另一方面,有助于借助优质服务实现更多转化。

 

而在紧跟热点的活动策划案例中,一个案例是:2014年的世界杯月,蕾蕾结合热点,抓住互联网的“口碑”、“免费”等规则,推出“用五个体验项目对应五个球队”,如果你购买的这个项目对应的球队拿到了总冠军,这个项目就由蕾蕾买单。

 

此外,以新品类实现引流也是蕾蕾的一次重要尝试。2013年,汪娅平创立“孔雀手”美甲美睫品牌,开始在蕾蕾门店推出美甲美睫服务。汪表示,从门店的新品类增加,到美甲美睫的低客单价(人均消费150-200元),都能在一定程度上吸引新的客人进来。而由于蕾蕾已经基本沉淀60后-80后的高端女性数据,年轻时尚的美甲服务也有助于吸引90后甚至更加年轻的消费者,为沉淀精英女性数据库消费数据提供条件。

 

在实现新客转化和客情维护上,则在依托专业科技设备服务以外,公司财务预算中,还专门设立“客情维护费”。这笔费用,最重要的用途,是在蕾蕾的社群活动开展上。

 

据了解,依托蕾蕾强大的会员基础,已经建立了一系列女性社群平台——励媛汇、辣妈汇、高尔夫球队、闺蜜汇……通过打造女性社群活动,满足女性的社交需求。使蕾蕾与会员产生美容院之外的情感链接。“一方面,可以增加顾客的粘性;另一方面,通过口碑传播,我们也将获得更多高品质的顾客。”


续航支持:重视员工管理,服务公司最重要的“资产”


消费者与品牌服务最直接的触点,是与手艺人的接触。意识到员工是公司发展最重要的资产,汪以“服务员工”代替了“管理员工”的概念。而这可以用“文化”和“业绩”两条线概括。

 

从业绩层面出发,汪非常重视员工在服务老顾客的满意度上。据了解,蕾蕾500名员工每个月会举行例会颁奖,奖项设置包括“优秀店长、顾问、美容师、前台等”。而对于“新客成交PK冠亚军”以及“老客满意度PK冠亚军”则会接受汪娅平亲自颁奖。


蕾蕾2016年终大会 


值得一提的是,蕾蕾将最盈利最好的一家门店股权拿出来,作为给予优秀员工的奖励。

    

“这样做可以避免员工为了提高利润而过度节约成本,以更好地确保顾客利益。此外,门店的盈利并不单依靠经营能力,选址甚至商场活动的操盘能力也是重要因素。但所有门店员工付出的努力是一样的,正好持有营收不好门店的股份,对她们不太公平。”

 

而从文化层面,汪娅平透露,目前蕾蕾的员工中,主要以医疗美容专业、皮肤科专业和养生专业的医生、护士为主。“他们的素质比较高,对自身有要求,需要给他们更大的晋升空间。”

 

据了解,由于大量使用仪器设备,人均效率较高的蕾蕾员工产值也相对高,其平均薪资可比市场高约20%。从晋升机制来看,擅长技术的从美容师—技术主管,擅长销售的可以顾问—店长—区域经理。

 

关于如何提升员工的服务质量,汪表示,从员工微信群的“每日分享”,到“每月一次”的员工大会分享。“服务业是最不标准的,每个店实际情况不一。每天每个店分享一次,6个区每天最少有6条内容。很接地气,也最实用。

 

有意思的是,蕾蕾还设有专门的“政委”部门照顾员工生活,其内设的“知心姐姐”岗位,更是“体察民情”的“先锋部队”。“蕾蕾的员工宿舍,一定是离各个门店不到500米的路程,这是出于员工晚上回家的安全考虑;蕾蕾的员工宿舍内,配备Wifi、空调、淋浴等功能,还配备了搞卫生的保洁阿姨……

 

事实上,资本并购仅仅是扩张的一种手段,而能够稳定并快速发展,则依靠不断地修炼“内功”。除了以上讲述的科技和资本层面,蕾蕾同时在互联网化、时尚化(80/90后化)、生态化有自己的布局。未来,美观君将一 一为大家揭秘。


编辑:Sissy

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